پروژه دانشجویی تولید ناب و افزایش بهره وری تحت word

 پروژه دانشجویی تولید ناب و افزایش بهره وری تحت word دارای 53 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد پروژه دانشجویی تولید ناب و افزایش بهره وری تحت word   کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

فهرست مطالب

مقدمه   1
تفکر ناب    2
اصول تفکر ناب    3
بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب    10
Tact Time     11
ابزارهای ناب    13
اتلاف     17
تفکر ناب و رفع مشکلات تولید انبوه    18
تولید ناب    22
منافع تولید ناب    25
هدف گذاری در تولید ناب    26
سیاستهای اصلی تولید ناب    27
ارتباط با تامین کننده در تولید ناب    28
شیوه های طراحی در تولید ناب و انبوه    29
مقایسه طراحی ناب و انبوه    31
طراحی قطعات در تولید ناب    32
کاهش موجودی در تولید ناب    33
راهکارهای تولید ناب در ارتباط با تامین    34
فرایند فروش در تولید ناب    35
زنجیره عرضه    36
رفتار با مشتری    38
سازماندهی ناب در سطح کارخانه    40
طرز کار کارخانه    41
کارخانه مونتاژ نهایی    42
عرضه ناب در عمل    43
چند نکته کلیدی    45
نتیجه گیری    46
منابع و ماخذ    47

مقدمه

دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد. انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی است و انقلاب پایانی ظهور ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است . اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می برد، عصری که در آن دگرگونی شیوه های تولید محصولات و ساخته های بشر چهره زندگی او را یکسره دگرگون خواهدکرد.
پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون   تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند، به در آوردندو به عصر تولید انبوه کشاندند. و باترویج این شیوه تولید در تمام صنایع این کشور(آمریکا) رهبر جدید شیوه های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد. در همین راستا، پیتر دراکر در سال 1946 لقب <صنعت صنعتها> رابه صنعت خودروسازی اطلاق کرد.
همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تاای چی اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا  در کشور ژاپن مطرح گردید. بحث تولید ناب در سال 1990توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقی با عنوان <ماشینی که جهان را تغییر داد> منتشر گردید. او و همکارانش تولید ناب را تقریبا به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی (FORD) و کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می شناسند.بنابراین بحث تولید ناب ، و سایر شیوه های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تابا مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد.((www.ieweek.com
 
تفکر ناب
جیمز پی ووماک و دانیل تی جونز، دو تحلیل گر برجسته صنعتی جهان ، تفکرناب را در پاسخ سوال:چگونه می توان یک سازمان آلوده به تولید
انبوه را ناب کرد؟ در قالب تحقیق چهارساله ای بصورت کتاب منتشر کردند که سه بخش عمده را شامل میشود 1- اصول ناب  2- خیزش ناب(از تفکر تا عمل)   3- بنگاه اقتصادی ناب.
در رهیافت تولید ناب میتوان با کم ترین امکانات انجام بیشترین کارها با توجه به داده های مبتنی بر <ارزیابی مقایسه ای > که نشان دهنده سازماندهی امور مربوط به <مدیریت ارتباط با مشتری >، <زنجیره تامین >،<تکوین محصول > و <عملیات تولید>، است میسر کرد  و آن ، همانا رهیافتی است که شرکت تویوتا، بعد از جنگ جهانی دوم ، پیشگام آن بوده است .
عرصه کنونی کسب و کار ، تصویری جدید از سازمان ارائه می‌کند که با این نگرش جدید , مجموعه سازمان  ،مجموعه‌ای از فرایندهایی است که هدف آنها مستلزم ایجاد ارزش برای مشتری و آفرینش ارزش در خود سازمان است .
مفهوم بنیادی تفکر ناب ، در ریشه کن کردن ات?ف و آفرینش ارزش در سازمان نهفتـه اســت  . 
تفکـر نــاب نگرشــی اســت برا? افزایش بهره وری و ارزش آفرینی مستمر ، و حداقل کردن هزینه  ها و ات?فات.
این تفکر شیوه ا? را فراهم می کنــد که از طریق آن بتوان با منابع کمتر ، تجهیزات کمتر ، زمان  کمتر ، فضا? کمتر ، به بیشترین ها دست یافت و با توجه به نیــاز  مشتری و در عین حال با تامین درست نیاز مشتریان به آنها نزدیک شد از طریق این نوع نگرش می توان نظام تولید نـاب را در  سازمان جاری کرد .
کاهش قابل م?حظه هزینه ها ، افزایش کیفیت محصو?ت ، تحویل بـه موقــع خـدمات و محصـو?ت بــه مشــتریان ، افز ایــش ایمنی کارکنان و بهبود وضعیت نیرو? انسان? از مصادیق فرایندهای بهره ور است.
سازمانی قادر به دستیابی به اهــداف شمرده شده است که فرایند های جاری در آن در حد قابل قبولی بهره ور باشند سازمان ها می تواننـد بــا پیـش رو قــرار دادن الگوی تفکر ناب به بهره ور کردن فرایند های خود بپردازند .
 
اصول تفکر ناب

1.    lean thinking
2.    value
3.    value stream
4.    flow
5.    pull

1 – تعیین ارزش محصول ازدیدگاه مشتری 

2 – شناسایی جریان ارزش محصول 
                     
         جریان ارزش = کلیه اعمال ضروری برای :
?    ارائه یک محصول جدید ( از ایده تا ورود به بازار)               
?    مدیریت اطلاعات ( از سفارش گیری تا تحویل محصول)
?    تبدیل فیزیکی ( از مواد اولیه تا محصول نهایی)
         
3 – ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش
?    موانع ایجاد حرکت :
تفکر دسته و صف + تفکر بخشی نگر (فانکشن نگر)

4 – ایجاد امکان کشش در زنجیره
?    ساخت آن چیزی که مشتری نیاز دارد و سفارش می دهد

5 – تعقیب کمال 
?    شفافیت + بهبود مستمر
اصل اول - تعیین ارزش

نقطه شروع اساسی تفکر ناب ، ارزش است . این تنها مصرف کننده نهایی است که می‌تواند ارزش را تعریف کند و ارزش ، تنها هنگامی دارای معنا و مفهوم است که در چهارچوب یک محصول معین بیان شود ، محصولی که نیازهای  مصرف‌ کننده  خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده سازد . توجه داشته باشیم که این تولیدکننده است که ارزش را می‌آفریند .
در این اصل دو موضوع بایستی موردتوجه قرار گیرد :
یک :  محصولات معینی است که تولیدکننده منتظر است تا مصرف‌کنندگان معینی ، در ازای قیمت معینی آنها را خریداری کنند تا سبب چرخش کسب و کار شرکت باشد
 دو : نحوه اصلاح عملیات تولید و کیفیت تحویل این محصولات است به گونه‌ای که بطور پیوسته از هزینه‌های اصلی آنها کاسته شود .
از این رو ، تفکر ناب باید با تلاشی آگاهانه آغاز شود برای تعریف دقیق ارزش در چهارچوب محصولاتی معین که واجد قابلیتهای معینی هستند و در ازای بهایی معین ارائه می‌شوند که حاصل برقراری گفتگو بامشتریان معین است .
بنگاههای اقتصادی ناب پیوسته باید همراه با گروه‌های محصول خود ، به بازنگری مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند که آیا بهترین تعریف را برای آن یافته‌اند ؟ ضرورت بسیار دارد که تولید کنندگان به تعریف مجددارزش بپردازند چرا که این امر کلید دستیابی به خریداران بیشتر است و توانایی یافتن خریداران بیشترو فروش سریعتر ، اهمیت بسیاری برای موفقیت در تفکر ناب دارد . سازمانهای ناب در این صورت ، خواهند توانست مقادیر قابل توجهی از منابع و ذخایر خود را آزاد کنند .
عنصر نهایی در تعریف ارزش ، هزینه هدف است . وقتی محصول تعریف می‌شود ، مهمترین وظیفه در امر تعیین ارزش ،  آن است که بر اساس مقدارمنابع و نیروی موردنیاز برای ساخت محصولی که واجد مشخصات و قابلیتهای معینی است هزینه هدف تعیین شود ، بشرط آنکه اتلاف  مشهود و موجود در فرایند حذف شده باشد .
بنگاههای اقتصادی ناب مجموعه قیمتها و مشخصه‌هایی را که توسط شرکتهای معمول و متعارف به خریداران پیشنهاد  می‌شود ، بررسی می‌کنند و سپس می‌پرسند از طریق کاربرد شیوه‌های ناب ، چه مقدار از هزینه‌ها قابل کاهش است و آنها در واقع می‌پرسند که هزینه بدون مودای  این محصول ، وقتی که گامهای غیرضروری حذف شوند و ارزش به حرکت درآید ، چقدر خواهد بود ؟ چنین هزینه هدفی به طور قطع ، بسیار پایینتر از هزینه‌هایی است که رقبا متحمل می‌شوند . کوتاه سخن اینکه تعیین درست ارزش ، نخستین گام در راستای تفکر ناب است و راهی که به تهیه کالا یا خدمات اشتباه می‌انجامد همانا اتلاف است.

اصل دوم - شناسایی جریان ارزش

جریان ارزش مجموعه‌ایی است از کلیه اعمال ضروری برای یک محصول معین ، این موضوع شامل همه فرایندهای تولید محصولات و خدمات یعنی از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر می‌گیرد . شناسایی کل جریان ارزش برای هر محصول معین و گاهی برای خانواده هر محصول گام بعدی تفکر ناب است . به این طریق وجود حجم بسیار زیاد اتلاف در سازمان برملا می گردد .
نقشه جریان ارزش همه اعمال لازم برای طراحی ، سفارش و ساخت یک محصول معین را شناسایی می کند ، تجزیه‌وتحلیل جریان ارزش ، نشان می‌دهد که در طول جریان ارزش سه نوع فعالیت صورت می‌گیرد :
1.    فعالیتهایی که معلوم می‌شود آشکارا ارزش‌آفرینند .
2.    فعالیتهایی که معلوم می‌شود ارزش‌آفرین نیستند ولی بدلیل دانش فنی موجود و داراییهای تولیدی ، اجتناب ناپذیرند . (مودای نوع اول)
3.    فعالیتهای اضافی بسیاری که معلوم می‌شود هیچ ارزشی نمی‌آفرینند و بی‌درنگ قابل حذف هستند . (مودای نوع دوم(
توجه داشته باشیم پس از تفکیک فعالیتهای سازمان به سه دسته فوق ، موداهای نوع دوم بی‌درنگ می‌توانند حذف شوند و راه برای رفتن به سوی رفع فعالیتهای باقیمانده‌ای (مودای نوع اول) که ارزش‌آفرین نیستند هموار خواهد شد.

1.    اعمال ضروری برای ارائه ی یک محصول معین که این محصول میتواند یه کالا یا یه خدمت باشد.یعنی همه ی فرایندهای بی ارزش (موداهای نوع دوم) را حذف کنیم. یعنی بهترین روش و مسیر برای رسیدن به آن ارزش
2.    جریانی درست کنیم که همش ارزش باشد.
3.    باید توجه داشت که هر جا سخن از جریان ارزش میشود باید در سه بعد مورد بررسی قرار گیرد
a)    بعد فیزیکی یا تولید : که از مواد اولیه شروع میشود و به تولید محصول میرسد
b)    بعد برنامه ریزی یا زمانبندی : که از سفارش گیری شروع میشود تا به تحویل محصول میرسد
c)    بعد طراحی و مهندسی : که از یک فکر اولیه شروع میشود و به نمونه ی اولیه ی محصول میرسد
توجه : نکته ی مهمی اینجا هست که برای رسیدن به اهداف ناب میبایستی در این جریان ارزش غرق شد. یعنی با آن هم مسیر شد تا به کمال  رسید

اصل سوم - ایجاد حرکت بدون وقفه

هنگامی که ارزش به طور دقیق تعیین می‌شود و بنگاه اقتصادی ناب جریان ارزش یک محصول معین را نقشه‌برداری کرده و گامهای پراتلاف حذف می‌شوند ، آنگاه نوبت گام بعدی تفکر ناب فرا می‌رسد که همانا به حرکت درآوردن گامهای ارزش‌آفرین است .
حرکت: عبارتست از انجام وظایف بطور پیش رونده در طول جریان ارزش به گونه‌ای که یک محصول بدون توقف ، بدون ضایعات و بدون پس‌روی ، از طراحی به بازار ، از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد . برای دستیابی به این منظور ، وقتی ارزش تعریف شد و کل جریان ارزش مشخص شد باید به قدم بعدی توجه کرد
نخستین گام ، توجه بر یک هدف واقعی است ؛ یعنی تمرکز بر یک طرح معین ، یک سفارش معین ، خود محصول و پیش چشم داشتن آن از آغاز تا پایان .
گام دوم نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و شرکتهاست تا بنگاه اقتصادی ناب شکل گیرد ، پدیده ای که می‌تواند همه موانع موجود بر سر راه حرکت پیوسته محصول معین را از میان بردارد .
سومین گام ، بازاندیشی وظایف معین و ابزارآلات است ، به این منظور که هرگونه پس‌روی و وقفه از بین برود و طراحی ، سفارش و تولید یک محصول معین بتواند پیوسته پیش برود .
بطور خلاصه شیوه به حرکت درآوردن ارزش عبارتند از:
1.    عطف توجه به یک هدف واقعی ، یعنی تمرکز بر یک طرح معین یا یک سفارش معین و یا خود محصول و تحت‌نظر گرفتن آن از آغاز تا پایان .
2.    نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و سازمان‌ها تا یک سازمان ناب پدید آید.
3.    بازاندیشی وظایف کاری به این منظور که موداها حذف شوند .
این سه مرحله باید همزمان انجام شوند ؛ این اصل تمامی ساختارها یا فعالیتهایی که موجب مودا در جریان تولید می‏شوند و زمان انتظار ساخت را افزایش می‏دهند، شناسایی و حذف می‏کند .

نمونه ای از اصل سوم

بعد از انجام مراحل قبلی و با مشخص شدن جریان ارزش وقت به حرکت در آوردن گامهای ارزش آفرین است که بعد از حذف گامهای پر اتلاف باقی مانده
اند. باید جریان ارزش حرکتی پویا داشته باشه و هیچ عامل مخالفی سر راه آن قرار نگیرد. یکی از این عوامل مخالف “صف” است.
سوال: اگر بخواهید 20 تا نامه را درون پاکت گذاشته و آدرس نویسی و تمبر زنی و پست کردن آنها را انجام دهید : چگونه عمل میکنید؟
راه اول : همه رو تو پاکت میگذارید و بعد همه رو تمبر میزنید و بعد روی همه آدرس مینویسید
راه دوم : یکی یکی انها را درون پاکت گذاشته و تمبر زده و سپس ادرس نویسی میکنید؟
روش اول به نام روش دسته‏ایه یا به قول معروف سری کاری . تفکر ناب کاملا با این حرف مخالفه
چرا؟  مگر نه اینکه وقتی سری کاری میکنید و دستمون به کار عادت میکند , سرعتت بالاتر میرود و اشتباهات کمتر میشود؟
از دید تفکر ناب این حرف غلطه. بخاطر اینکه  باید این نامه ها توی صف  باقی بمانند و این نوع فعالیت با حرکت (اصل سوم) مخالف است.
در تفکر ناب کالا(در اینجا نامه) باید کمترین مسیر را طی کند. حالا حساب کنید که مثلا برای همین نامه در صورت سری کاری باید نامه ها را چند بار روی میز گذاشت و برداشت. در صورتی که اگر تک تک انجام شوند فقط برای یک نامه یکبار اینکار انجام میشوندکه در اینصورت انرژی کمتری هم استفاده میکنید.
از طرفی اگر بخواهیم تک تک انجام بدهیم هم باید چندین بار ابزارهایمان (مثل خودکار و تمبر و...) را باید جابجا کنیم و این  خودش انرژی زیادی مصرف میکند. ولی نتیجه مهم در  ارزش واقعی کالایی است که باید به مقصد برسد و این خودش تقدم اصلی را معرفی میکند .در این مثال ارزش و هدف اصلی نامه است  .
اگر قرار یاشد که سری کاری بکنیم درست است که یه دفعه همه نامه ها  آماده میشوند ولی برای آماده کردن آنها باید زمان زیادی معطل  بود.
در صورتی که اگر تک تک انجام بشوند هر نامه در سریعترین زمان ممکن آماده میشود.

اصل چهارم - ایجاد سیستم کششی

امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولیدکننده بیرون بکشد 
بیرون کشیدن :  به معنای آن است که هیچ شرکتی در بالای جریان ، کالا یا خدماتی را تولید نکند مگر آنکه مشتری پایین جریان ، آنرا خواسته باشد .
بهترین راه برای درک منطق بیرون کشیدن آن است که ابتدا به‌ سراغ یک مشتری واقعی برویم که یک محصول واقعی می‌خواهد ، سپس به عقب بازگردیم و همه گامهایی که باید برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتری برسد را مورد بررسی قرار دهیم .
این سیستم در تقابل با بیرون راندن    قرار می‌گیرد .
اصل بیرون کشیدن قوانین و قواعد مربوط به برنامه‌ریزی و کنترل موجودی مواد و محصولات (کامل و یا نیمه‌ساخته) ، همچنین نحوه تغذیه خطوط تولید و نحوه ارتباط کارخانه مادر با تامین کنندگان   را دگرگون خواهد نمود .
بکارگیری تکنیک تولید به موقع    راهگشای کار سازمانها در امکان دادن به مشتریست تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد  .

نمونه ای از اصل چهارم

برای تولید یک کالا یا ارائه ی یک خدمت یه سیری طی میشود که به آن جریان ارزش.میگویند و این جریان ارزش باید  همواره در حال حرکت باشد و هیچوقت متوقف نشود. یعنی هیچوقت کمبود کالا یا اضافه ی آنرا نداشته باشیم.   برای رسیدن به این هدف از دو فاکتور زیر استفاده میشود.
اول : زمان تکت : جهت هماهنگ شدن تقاضای مشتری با آهنگ تولید که این به تنهایی کافی نیست.
دوم : بیرون کشیدن : برای رسیدن به این هدف باید شرایطی پیش بیاید که مشتری ارزش آن چیزی که میخواهد بیرون بکشد.
بیرون کشیدن به این معناست که هیچ چیزی تولید نمیشود مگر اینکه نیاز به آن حس بشود (بیرون کشیده بشود) وقتی که یک سیستم بیرون کشیدن درست اجرا شود زمانی میرسد که دیگر از پیش فروش و انبار و صف و...  خبری نیست.
اگر بیرون کشیدن اجرا شود هر تغییر آنی تقاضا در بازار قابل حل خواهد بود. چون کالای اضافی تولید نمیشود و به محض تغییر تقاضا الگوی تولید عوض میشود.
مثال
یک فروشگاه زنجیره ای هر دو هفته جنس زیادی به انبار می آورد و در طول هفته به فروش میرساند. طبیعی است که برخی از این اجناس پر فروشند و در روزهای اول تمام میشوند و برخی دیگه هم نه. و به این ترتیب موداهای انتظار و انبار ایجاد میشوند و بدتر از آن نارضایتی مشتریانی است که جنس مورد نظرشان را پیدا نکردند. حالا اگر فروشگاه وارد کردن جنسها را از دو هفته به کمتر از یک هفته و یا حتی روزانه تبدیل کند میتواند از هرجنس به تعداد مورد نیازش وارد کند و حتی به محض ورود یک جنس جدید و پر طرفدار و یا مورد استقبال قرار نگرفتن یک جنس ترتیب اثر داده و از این راه به حداکثر فروش بازدهی و رضایت مشتری برسد.

اصل پنجم - تعقیب کمال

هنگامیکه سازمان ها به تعیین درست ارزش ، شناسایی کل جریان ارزش ، ایجاد گامهای ارزش‌آفرین برای ایجاد حرکت پیوسته محصولات معین دست می‌یازند و اجازه می‌دهند تا مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی بیرون کشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفکر ناب ، یعنی تعقیب کمال است .
کمال عبارتست از بین بردن کامل مودا به گونه‌ایکه همه فعالیتهایی که طی جریان ارزش انجام می‌گیرند ، ارزش‌آفرین باشند .

بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب
سازمانها جهت تبدیل شدن به بنگاه اقتصادی ناب ، بایستی بسترهای مناسب را جهت نهادینه شدن تفکر ناب در کلیه سطوح مهیا نمایند ؛ نهادینه شدن این تفکر ارتباط تنگاتنگی با نوع نگرش و ارزشهای حاکم بر سازمان و کارکنان آن دارد.
ناب اندیشیدن بایستی در سازمان به یک فرهنگ تبدیل شود و بدانیم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهای اساسی و محوری سازمان (نظیر ناب اندیشیدن) بیشتر باشد و اعضای بیشتری به این ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوی‌تر است و تاثیر بیشتری بر رفتار اعضای سازمان دارد ؛ در یک فرهنگ قوی توافق بیشتری درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگی ، وفاداری ، تعهد سازمانی و کاهش ترک خدمت می‌شود .
 در یک فرهنگ قوی ، مدیریت برای هدایت رفتار کارکنان نیاز کمتری به قوانین و رویه‌های رسمی دارد چرا که وقتی کارکنان فرهنگ سازمان را بپذیرند راهنماهای رفتار ، درونی می‌شود .
از طرفی برای آنکه افراد سازمان ارزشهای فرهنگ را بپذیرند باید آنها را بشناسند . بنابراین اولین اقدام عملی جهت بسترسازی برای نهادینه شدن تفکر ناب در یک سازمان ، آموزش این مفاهیم به کارکنان آن سازمان است و رسیدن به این باور که :

ما باید رفتارمان را تغییر دهیم و برای تغییر رفتار ما باید تفکرمان را تغییر دهیم

و چون همه چیز برخاسته از اندیشه آدمیان است نه تکنولوژی و دانش ، انسان در شیوه نوین تولید در مرکز سیستم جای می‌گیرد و به آن روح و معنا می‌بخشد.


Tact Time

زمان تکت یکی از زیر شاخه های کلی تفکر ناب است که از آن برای ادامه ی حیات یک تولید ناب استفاده میشود.
  تعریف : زمانی که به تولید اختصاص داده شده تقسیم بر میزان تقاضای خریدار.
برای مثال یه شرکت تولیدی را در نظر میگیریم که خودرو تولید میکند(سیستم فروشی مثل ایران ) مشتری اول سفارش خودرو میده.
سفارش به کارخانه داده میشود تا نقشه ی تولید تهیه و پس از تولید به دست مشتری میرسد.
در طول این مسیر مشتری زمان زیادی را انتظار میکشه واین موداست.
سوال: چرا مشتری نمیتواند ماشین را که سفارش میدهد همان لحظه تحویل بگیرد؟
چون زمان تکت کارخانه با آهنگ فروشش هماهنگ نیست.   زمان تکت مقرر میکند که آهنگ تولید با نرخ تقاضای مشتری برابر گردد و این برابری چون قلب تپنده ی هر سیستم ناب است.
ممکن است زمانی آهنگ تولید از آهنگ فروش بیشتر شود. در اینصورت تولید اضافی درون انبار ها رفته و  تبدیل به مودا  میشود . یا برعکس آهنگ تولید از آهنگ فروش کمتر باشد یعنی مشتری باید زمان زیادی در نوبت باشد که این هم موداست.
در مورد اول کارخانه باید زمان تکت را زیاد کند(آرامتر تولید کند) و در مورد دوم باید زمان تکت رو کم کند.
یکی از دلایلی که باعث میشود این تعادل به هم بخورد سیستم پاداش کارکنان است. اگر کارخانه در ازای پیش فروش بیشتر به ماموران بخش فروش پاداش بدهد , از طریق تبلیغات و... تقاضای ماشین بالا میرود و اگر به همان نسبت زمان تکت کاهش پیدا نکند باز مشتری باید انتظار بکشد ویا برعکس. دلیلش هم این است که  کلیه ی بخشهای تولید با هم هماهنگ نیستند.
در واقع برای اینکه تولید به بهترین شکل ممکن انجام شود باید گفت:   آهسته رو... همیشه رو
سادگی مفهوم زمان تکت، گاهی ما را از اثرات فوق العاده آن غافل میکند.
مزایایی مانند:
 
- ثبات تولید: جلوگیری از تولید بیش از اندازه و ایجاد انبار موجودی و در نتیجه توقف خط و شروع مجدد
- طراحی سلولهای کاری: زمان تکت به طراحان سلولها کمک میکند. در یک سلول کاری ایده آل، کارها در زمان مورد نیاز در تعادلند و در نهایت برابر با زمان تکت خواهند بود. اگر هر کدام از فعالیت ها، زمانی بیش از زمان تکت نیاز داشته باشد، سلول کاری نمی تواند به نرخ تولید قابل قبول خود برسد.
زمان تکت برای سلول های کاری ساده مفید است. سلولهای کاری زیادی در تویوتا وجود دارند که همه آنها لزوما ساده نیستند و برخی بسیار پیچیده و یا مرکب هستند و زمان تکت برای آنها کاربرد چندانی ندارد.(www.ieweek.com)

ابزارهای ناب


هدف JITاین است که فقط اقلام لازم در اندازه ی لازم و در زمان لازم تولید گردند. دست یابی به این هدف می‌تواند به نحو قابل ملاحظه ای، مسئولیت پاسخگویی شرکت را در مقابل مشتریانش افزایش داده و توان آنرا در زمینه ی رقابت در هزینه و کیفیت و زمان افزایش دهد.

5S:
5 اصطلاح که با حرف S شروع می‌شوند و هدف آن ایجاد محیط کاری مناسب برای کنترل دیداری و تولید ناب است. این 5 اصطلاح به ترتیب زیرند:
 
1- Sort یا Seiri   : جدا کردن ابزارها و قطعات لازم از موارد غیر لازم و نیز از بین بردن موارد غیر ضروری است.

2- Set in order یا  Seiton : مرتّب کردن و معین کردن قطعات و ابزارها به گونه‌ای موثر به منظور سهولت استفاده از آنهاست.
 
3-Shine یا  Seiso : محل کار خود را تمیز کنیم طوری که برق بزند.

4- Standardize یا   Seiketsu: اداره ی سه مورد ذکر شده به گونه‌ای که در زمانهای متناوب روزانه تکرار شوند و به شکل یک استاندارد در بیایند.
 
5- Sustain یا Shitsuke  : عادت شود که 4 اصل اول پشت سر هم انجام شوند.

کنترل دیداری:
استقرار و جانمایی همه ابزارها، قطعات،فعالیت‌های تولیدی و شاخص های عملکرد سیستم تولید، به گونه‌ای که هر کس بتواند با یک نگاه وضعیت سیستم رادریابد.
 انواع کنترلهای دیداری:
 برگه‌های کار استاندارد، تابلوهای آندون، کارتهای کانبان .

برگه‌های کار استاندارد:
 
برگه ی استاندارد کاری، خلاصه ای از انواع مدارکی است که نشان می‌دهند با توجه به مشخّصات مهندسی، یک محصول باید چگونه ساخته شود. این برگه‌ها الزامات عملیاتی دقیقی را مشخص می‌کند که باید برای تضمین کیفیت محصول از آن پیروی کرد و در موارد زیر استفاده می‌شود:
 
1-تعریف فرایندها

2-حذف اتلافها

3-بررسی منابع

4-تغییر چیدمان

5-بهبود فرایندها

6-نصب تجهیزات خودگردان

7-بهبود ابزارها، روشهای حمل و نقل

8-جلوگیری از بروز مجدد عیب

9-جلوگیری از خطای اپراتورها

انجام ممیزی فرایند تولید با استفاده از کارتهای کانبان و یا کانتینرها ( بسته های تولید)، میزان خطا را در تعادل موجودی کم می‌کند و موجودی مواد خام را در تمامی مراحل تولید کاهش می‌دهد.کانبان زمانی بدرستی کار می‌کند که چرخه زمانی تامین مواد از طرف تامین‌کننده کوتاه باشد.به عبارتی، تولید کننده بتواند در بازه‌های زمانی کوتاه و البته درست در زمان مورد تقاضا، مواد اولیه را برای هر قسمت از خط تولید تامین کند.

تابلو های آندن:
 آندن در ژاپنی به معنای چراغ است و یکی از ابزارهای کنترل دیداری است که می‌توان به کمک آن در یک نگاه وضعیت عملیات تولید را درک نمود. این ابزار نوعا یک نمایشگر برقی است که بالای سر افراد قرار می‌گیرد و اعضای گروه را از بروز مشکلات با خبر می‌کند. یک نمونه ی متداول آندن تابلوهای راهنمای سقفی است که در آن برای هر ماشین یک شماره وجود دارد وقتی ماشین مشکلی پیدا می‌کند چراغ مربوط به آن روشن می‌شود. نوع دیگر این چراغ روی هر ماشین قرار می‌گیرد سبز بودن آن یعنی شرایط عادی و قرمز بودن آن به معنای وجود مشکل است.
 
کارتهای کانبان:

کارت کوچکی است که به جعبه‌های قطعه متصل است و به بالای جریان علامت می‌دهد که وقت تولید و تحویل فرا رسیده است. کانبان در دو نوع کانبان تولید و کانبان برداشت کارکرد دارد. کانبان تولید به فرایند بالای جریان نوع و کمیت محصولاتی را اطلاع می‌دهد که باید برای فرایند پایین جریان ساخته شودو کانبان برداشت اجازه می‌دهد که محصولات به پایین جریان منتقل شوند.

سوپر مارکت:
 
سوپر مارکت جایی است که مشتری می‌تواند آنچه را می‌خواهد، در زمانی که می‌خواهد و به میزانی که می‌خواهد برداشت کند
دلایل استفاده از سوپرمارکت:

1- برخی از فرایندها طوری طراحی شده اند تا در زمان نیاز با چرخه ها ی تندتر یا کندتر کارکنند و برای تولید چندین خانواده ی محصول نیاز به آماده سازی مجدد دارند.
 
2- در برخی از فرایند ها به دلیل فاصله ی زیاد شرکت های تامین کننده از مشتری ، فرستادن دانه به دانه قطعات واقع بینانه نیست.
3- زمان انجام سفارش برای برخی از فرایند ها بسیار طولانی است و یا اینکه سیستم دارای قابلیت اطمینان پائینی برای اتصال مستقیم به دیگر فرآیندها در یک جریان پیوسته می‌باشد.
 

نظام کششی سوپرمارکتی:
 
فرایند مشتری: به سوپر مارکت مراجعه می کند و آنچه را که نیاز دارد بر می دارد.
فرایند تامین کننده: برای جایگزینی کالاهای برداشته شده از سوپر مارکت به همان اندازه تولید می کند.
 
نقشه برداری جریان ارزش:

نقشه برداری جریان ارزش یک ابزار عالی برای شناسایی کل یک جریان ارزش و تعیین محل مناسب برای انجام هر یک از کایزنهای حرکت و فرایند است.

هموارسازی تولید:

این شیوه همزمان با پاسخگویی کارا به تقاضای مشتری به گونه‌ای از تولید دسته‌ای جلوگیری می‌کند و این امکان را می‌دهد که بتوان در کل جریان ارزش، میزان موجودی، هزینه‌های سرمایه‌ای و نیروی انسانی و همینطور زمان انتظار را به حداقل رساند. هموار سازی به دو نوع هموارسازی حجم تولید و هموارسازی تنوع تولید می باشد.
 هموارسازی تنوع تولید نوعی ترکیب تولید متفاوتی را در نظر می‌گیرد. به طور مثال فرض کنید یک تولید کننده 3 نوع محصول A,B,C هرکدام به ترتیب به میزان 5،3،2 تولید می‌کند. تولید انبوه که به دنبال صرفه جویی های کاری و حداقل کردن زمان تبدیل ماشین‌ آلات است، توالی تولید هفتگی ای به این صورت خواهد داشت AAAAABBBCC امّا یک تولید کننده ی ناب به کمک انجام بهبودهایی در سیستم تولید خود، از جمله کاهش زمان های تبدیل، احتمالاً این توالی را انتخاب می‌کند:
 AABCAABCAB

خودگردان سازی:
 
این شیوه این امکان را می‌دهد که هنگام بروز شرایط غیر عادی بتوان به طور فوری عملیات را متوقف کرد و علل بروز مشکل را مشخص کرد این امر منجر به بهبودهایی در فرایند می‌شود و باعث می شود با حذف علل ریشه‌ای عیوب به کیفیت مورد نظر دست پیدا کنیم. خود گردان سازی به معنای خود کار سازی با هوش انسانی است زیرا تجهیزات را قادر می‌سازد بدون نیاز به نظارت اپراتور قطعات درست را از نادرست باز شناسد. (یک ماشین بافندگی را در نظر بگیرید که با پاره شدن یکی از نخ ها به طور خودکار متوقف می‌شود.) این کار نیاز به نظارت دائمی بر ماشین آلات را حذف می‌کند و در این صورت یک اپراتور می‌تواند مسئول چندین ماشین باشد.www.ieweek.ir))
اتلاف 

مفهوم ات?ف زدائی در تفکر ناب از اهمیت خاصی برخوردار است چیزی کــه کلیـه عصــر هـا و سیســتم هــای زمـان اعـم ازصنعتی و خدماتی را تحت الشعاع برنامه های خود قرار می دهد این مهم یعنی حذف ات?ف ها ، همان نگرشــی اسـت که می توان أن را در زنجیره فعالیتهای اقتصادی مطرح ساخت بدین مفهوم که با تلقی کلیه سیستمها و افراد بـه عنـوان مشتری ، سازمان ها در زمان تدوین برنامه ریزی اســتراتژیک و توصــیف رســالت خــود ، تعهــد خودشـان را نســبت بــه کلیه مشتریان داخلی و بیرونی با شناسایی و حذف ات?فات در جهت حفظ و توسعه منابع أنان ابراز  می دارند.

موداهای هفت گانه

1 - تولید اضافی ( پیش از دریافت تقاضا)

2 - انتظار (برای گام بعدی فرآیند یا خرابی ماشین)

3 - حمل و نقل (غیرضروری مواد)

4 - پردازش بیش از حد قطعات به خاطر طراحی ضعیف ابزار یا قطعه

5 - موجودی ها ) مواد اولیه ، نیمه ساخته ، محصول ، در راه )

6 - حرکات غیرضروری کارکنان (برای ابزار یا قطعه یا ...)

7 -  تولید قطعات معیوب
(www.ieweek.com)

تفکر ناب و رفع مشکلات تولید انبوه

در مطالب گذشته در مورد اصول و ابزارهای ناب سخن به میان آوردیم و گفتیم که مهم‌ترین اصل در تفکر ناب از بین بردن اتلاف های تولید است و اتلاف های هفت گانه را از زبان مبدعان آن بر شمردیم. اما کپی برداری صرف از اعمال پدید آورندگان این تفکر نمی تواند ما را به شیوه‌ای درست و کارا رهنمون سازد. برای درک یک مطلب باید به اصل و نگرش عمیق و اصیلی که پشت این شیوه وجود دارد توجه نماییم. ناب به دنبال صدای مشتریست و اعتقاد دارد برای بهبود وضعیت سیستم و برای توجه به مشتری و ارتقاء ارزش مجبوریم اندکی رقبا را فراموش کنیم و در خودمان متمرکز شویم. اتلاف را شناسایی و حذف نماییم و آنگاه با یک رویکرد کمال گرایانه همواره در چرخه بهبود مستمر باشیم.
اولین مسئله در تولید انبوه وجود موجودی های فراوان و یا تقاضای بیش تر از عرضه بود.
 بنابراین تولید ناب باید می‌توانست براین مشکل فائق آید.
موجودی صفر اولین شعار این تفکر بود امّا با اعتراضات زیادی روبرو شد. در تفکر سنتی تولید موجودی ها شامل موجودی های در جریان ساخت و محصولات نهایی انبارشده، به واسطه ارزش افزوده ای که در سیستم بدست آورده‌اند جزء دارایی ها محسوب می‌شوند. در این تفکر به دلیل وجود عدم قطعیت ها و نیز برای مبارزه با سفارشات غیر منتظره مشتریان همواره باید موجودی محافظی را به عنوان تضمین عملکرد مناسب خود نگهداری نمایند. این با نگرش تولید ناب که موجودی را بلا دانسته و آن را نشانه فقر طراحی، ناهماهنگی و اجرای ضعیف سیستم تولید می‌داند، درتضاد است امّا کاهش موجودی به تنهایی راه‌حل این مشکل نیست. تولید ناب به دنبال این است که محصولات 100% سالم و کاملاً اثر بخش تولید نماید. بنابراین در کنار موجودی صفر باید عوامل زیر نیز همواره در نظر گرفته شود.


زمان آماده سازی صفر:
 اولین قدمی که شرکت تویوتا انجام داد کاهش زمان آماده سازی سیستم بود. آن‌ها بر این باور بودند که « اگر توانستیم زمان آماده سازی را به صفر برسانیم آنگاه هیچ توجیهی برای استفاده از انباشته های بزرگ نداریم»

زمان تحویل صفر:
 از بین بردن اتلاف ها و تولید انباشته های کوچک باعث کاهش زمان تحویل می‌شود و علاوه بر آن انعطاف پذیری سیستم را افزایش می‌دهد و این یکی از مهم‌ترین راه‌های مبارزه با عدم قطعیت ها و نوسانات تولیدی می‌باشد. زمان تحویل بلندمدت سیستم تولیدی را وادار می سازد تا بر پیش بینی ها اتکا کرده و محصول را قبل از سفارش مشتری و بعضا بر خلاف نظر او تولید نماید. دستیابی به زمان تحویل کوتاه کار ساده‌ای نیست. برای این کار باید همه عوامل از جمله محصولات، سیستم تولیدی و فرایندهای تولیدی به گونه‌ای طراحی شوند که پاسخ گویی سریع به سفارشات را تسهیل نمایند.
 
معیوبی صفر:
 در تولید انبوه هدف معیوبی صفر وجود ندارد. و سطوح مشخصی از محصول معیوب اجتناب ناپذیر است. در عوض چیزی که در نظر گرفته می‌شود درصد قابل قبول معیوبی انباشته و سطح کیفیت قابل قبول است و کنترل کیفیت براساس آن طرح ریزی می‌شود. در حالی که هدف تولید ناب که درپی دستیابی به کمال در کلیه مراحل فرایند تولید است حذف کلیه علل ایجاد کننده عیوب می‌باشد.
 
چنین اهدافی در تولید انبوه اگر دست یافتنی نباشد حداقل بسیار بلند پروازانه است. از دیگر نکته های مثبت موجود در تولید ناب ایجاد خانواده‌های محصول و تقسیم هر بخش به گروه هایی از ماشین آلات که تنها با یک خانواده محصول خاص سروکار دارند می‌باشد. در این‌جا ناب از روش تولید سلولی استفاد می‌کند. ناب اندیشان معتقدند که جابجا کردن حتی یک ماشین از محلی به محل دیگر می‌تواند اثرات چشمگیری ایجاد کند. گرچه این هرگز کافی نیست و همانطور که ماشین آلات برای تولید یک محصول در کنار هم گرد می‌آیند تخصص ها نیز نباید جدا از یکدیگر کار کنند. در تولید ناب برای تولید یک محصول گروهی از متخصص ها از طراحی محصول گرفته تا فرایند تولید و فروش آن تشکیل شده و با یکدیگر کار می‌کنند. کار گروهی مهارت های افراد را بالا می‌برد و حتی کارگران رده پایین نیز تأثیر کار خود را بر ارزش به وجود آمده مشاهده می‌کنند و این یکنواختی کار را از آن‌ها می‌گیرد و باعث افزایش رضایت شغلی می‌شود.
 
منشا بسیاری از مشکلات تولید انبوه این است که نگرش آن‌ها به تولید جزء نگر می‌باشد و هر یک از مسائل تولید را به طور مجزا مورد بررسی قرار داده و با تقسیم مشکلات به بخش‌های کوچک‌تر، با هر یک به طور جداگانه مواجه گردیده و به حل آن می‌پردازد. این رویکرد به ازدیاد متخصصان در مجموعه عملیات تولید منتهی گشته و ازسوی دیگر با خلا نبود یک نگرش کل نگر به سراسر سیستم تولیدی روبرو می‌شود. تفکر ناب و تکنیک های موجود در آن کل نگر می‌باشد.
   تولید انبوه از دهه ی 1920 و پس از جنگ جهانی اول یعنی زمانی که تولید دستی با مشکلاتی مواجه شد که نمی توانستند بر آن فائق آیند شکل گرفت که هنری فورد مبدع آن بود. اساس تولید انبوه براساس سیستم دسته و صف می باشد. دسته و صف نوعی از تولید است که در آن محموله های بزرگ و در دفعات کم از هر محصول پردازش شده و سپس بدون توجه به نیاز فرآیند بعدی به سمت آن رانده می شود و در آنجا در یک صف منتظر پردازش می ماند. در این سیستم اطلاعات از سطح مدیریت به سمت فرآیند پایین جریان رانده می شود و این سطوح بالا هستند که به هر فرآیند دستور می دهند چه چیزهایی را تولید کند. شرکت های زیادی سالها با موفقیت کار خود را بر این اساس ادامه دادند، اما به تدریج مشکلاتی بوجود آمد که قوانین تولید انبوه قادر به پاسخگوئی آن ها نبود.

1.وجود تعداد بسیار زیادی موجودی از محصولات نهایی و قطعات نیمه ساخته و وجود انبوهی از دسته ها و صف ها در اطراف گلوگاه ها، که هم هزینه ی حمل و نقل و هم هزینه ی نگهداری بالایی دارند. در تولید انبوه معمولا یا تولید بیش از نیاز بازار است یا برای آن مواد اولیه وجود ندارد.
 
2. تولید انبوهی از قطعات معیوب که عیوب آن در زمان خود کشف نمی شوند، بطوریکه حتی عیب یک محصول مدتها پس از تولید آن خود را نشان می دهد. در تولید انبوه خرابی امری شایع می باشد.

3. دور نگه داشتن کار و دانش از یکدیگر از دیگر مسائلی است که باعث بروز مشکلات فراوان در تولید می شود.

4. متوقف شدن خط به دلیل عدم هماهنگی رسیدن یا نرسیدن مواد خام. حتی یک مشکل کوچک ممکن است باعث توقف در کل کارخانه شود.

5. هر ماشین وظائف زیادی برعهده دارد اما زمان تنظیم و تبدیل آن زیاد است. زمان تبدیل همان زمان تعویض قالب، فیکسچر و در واقع زمان آماده سازی ماشین است که برای انتقال از تولید یک نوع محصول یا یک قطعه به تولید یک نوع محصول یا قطعه ی دیگر تلف می شود.
 
6. افزایش تخصص گرایی و بوجود آمدن تخصص های فراوان که در صورت عدم حضور آنها مشکلات زیادی در تولید ایجاد می کند.

7. در این نوع تولید پیشرفت شغلی برای کارگر وجود ندارد. یکنواختی کار و تمایز شدید میان کارگران و کارمندان باعث بروز مشکلات روحی و عدم رضایت کارمندان می شود.

8. هر واحد فقط کار خودش را انجام می دهد و به دنبال این است که تنها مسئولیت خودش بیشترین کارایی را داشته باشد، مثلا بخش فروش از اضافه کاری زیاد برای جمع کردن مشتری استفاده می کند در حالیکه از وضعیت تولید خبر ندارد یا اینکه بخش طراحی با بخش فروش که در ارتباط مستقیم با مشتری است، در ارتباط نمی باشد. ارتباطات فقط از طریق گزارش دهی صورت می گیرد و این کافی نیست.

9. عدم ارتباط مناسب خریدار و تولید کننده باعث می شود محصولی که در یکجا استاندارد است برای بازارهای دیگر مناسب نباشد.
 
10. در تولید انبوه هر کس به دنبال مصلحت خویش است، گروه هیچ معنایی ندارد و این تا جایی پیش رفته که هر کس برای دستیابی به موفقیت و بالابردن خودش حاضر است با هر روشی رقبا و حتی همکاران خود را پایین بکشد.
 
این فقط بخشی از مشکلات تولید انبوه می باشد که ادامه ی آن نیازمند تحقیقات گسترده تر می باشد و در این مجال نمی گنجد.(www.ieweek.com)

تولید ناب

زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتادر جزیره ناگویا در ژاپن است . نخستین پیروزی خانواده تویودا در صنعت ماشین آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدیددولت شرکت مذکور وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید در آن سالها این شرکت بامشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک ، نیروی کار ثابت ، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.
در آن سالها، آی جی تویودا  با مهندس شرکت تاای چی اوهنو به آمریکا سفر کرده واز شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر ازمودا است.  برهمین اساس ، آنها شیوه جدید از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد کردند.
تولید فقط 2685 خودرو در شرکت تویوتا تا سال 1950
دیدار تویودا از کارخانه فورد در بهار 1950
•    نتیجه گیری تویودا :
         عدم امکان نسخه برداری از تولید انبوه بدلیل : 
1.    کوچک بودن بازار داخلی
2.    نیاز به انواع وسیله نقلیه
3.    عدم امکان خرید گسترده آخرین تکنولوژی غرب    
4.    وجود تولیدکنندگان بزرگ خودرو در جهان

یک تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و ازقیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می کند و از ماشین آلاتی استفاده می کند که هم خودکار و هم انعطاف پذیرند.
برخی از مشخصه های تولید ناب عبارتند از:
1 - استفاده از تولید به موقع ;
2 - تاکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب ;
3 - پاسخ به نیازهای مشتریان ;
4 – کایزن  ;
5 - سیستم افقی ارتباطات ;
6 - افزایش ادغام وظایف .
'ناب'بودن انجام بیشتر و بهتر در کنار حداقل هاست.
زمان کمتر، موجودی، فضا، نیروی کار و پول کمتر. تولید ناب یک تعهد برای حذف ضایعات و ساده سازی رویه های کاری و افزایش سرعت تولید است.
تولید ناب حذف سیستماتیک ضایعات  از سیستم تولید است. میزان انتظار، حمل و نقل و موجودی زاید. تولید ناب اجرا و  پیاده سازی مفاهیم جریان پیوسته  و کشش مشتری  را به همراه دارد.
5 حوزه ای که توسط تولید ناب پیش برده میشود:
?.هزینه
?.کیفیت
?.تحویل
?.ایمنی
?.روحیه

همانطور که تولید انبوه  به عنوان سیستم تولید در قرن بیستم در ذهن ها هست؛ تولید ناب به عنوان سیستم تولیدی قرن بیست و یکم مد نظر می باشد.
نگرش تولید ناب:
- فعالیت های بدون ارزش افزوده یا ضایعات از طریق فعالیت های بهبود مستمر حذف میشوند.
-در تمامی زنجیره ارزش ، فراتر از نتایج، تمرکز بر بهبود مستمر فرایند هاست.
-جریان تولید پیوسته از طریق چیدمان فیزیکی و مکانیزم های کنترل و ساختار سیستمی تحقق می یابد.
-بسته ها   تولید، کوچک اند و از طریق تجهیزاتی که زمان راه اندازی کمی  دارند  تحقق می یابند.
-گرایش به نگهداری و تعمیرات و تمیز نگهداشتن محل کار وجود دارد.
-دارای سیستمی کششی می باشد.
در تولید ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق شده وازقیمت بالای اولی و انعطاف  ناپذیری دومی اجتناب می کند و از ماشین آلاتی استفاده (www.imi.ir) می کند که هم خودکار و هم انعطاف پذیر باشند.

 

منافع تولید ناب

تولید ناب منافعی را به همراه دارد که مختصرا به صورت زیر بیان می گردد:
?.کاهش ضایعات تا ???
?.کاهش هزینه های تولید تا???
 ?.کاهش زمان سیکل تولید تا ???
?.کاهش نیروی انسانی مورد نیاز تا ???
?.کاهش موجودی تا ??? ضمن افزایش سطح خدمت به مشتریان
?.افزایش ظرفیت تسهیلات موجود تا ???
?.کیفیت بهتر
?. افزایش انعطاف پذیری سیستم در واکنش به تغییرات در جهت بهبود های مدنظر
?.تمرکز استراتژیک بیشتر
??.بهبود جریان نقدی از طریق افزایش فروش و صورتحساب های متوالی
(www.imi.ir)

هدف گذاری در تولید ناب

هر کدام از مقاطع تولیدی هدفهایی را دنبال می کنند که اهداف مهم انها به شرح زیر می باشد:
•    هدف گذاری در تولید انبوه :
 به اندازه کافی خوب بودن

•    هدف گذاری در تولید ناب :
رسیدن به کمال در تولید

•    برخی اهداف تولید ناب :
1 – موجودی صفر

    2 – ضایعات صفر

    3– زمان آماده سازی
 
    4 – حمل و نقل صفر

    5 – از کارافتادگی ماشین آلات صفر

    6– لیدتایم صفر

    7– اندازه بچ یک (www.imi.ir)  ...

 

منابع و ماخذ

1.    www.imi.ir
2.    www.ieweek.com
3.    www.1000ventures.com
4.    www.rahkaremodiriat.com
5. &nbs